Businessplan im medizinischen Bereich

Der richtige Businessplan:
von RA Eberhard J. Trempel, Biomedwell Büro Berlin:

Der Businessplan am Beispiel eines Internet-Start-Up`s in der Praxis[1]

Der Börsenboom Ende der 90`ger Jahre des letzten Jahrhunderts und die schwindelerregende Entwicklung der neuen Technologien nach der Liberalisierung der Telefon- und Kommunikationsmärkte im Westen sowie das Wiedererstarken der Wachstumsmärkte in der Asien-Pazifik-Region haben zu einer rasanten und kaum noch überschaubaren Existenzgründerentwicklung geführt, die zunehmend auch das Interesse privater Kapitalanleger und Kapitalanlagegesellschaften gewinnen. Längst sind die klassischen Universalbanken nicht mehr die einzigen Ansprechpartner und als Reflex auf die Digitalisierung der modernen Kommunikation scheint deren eigene Existenzberechtigung derzeit begrenzt.

Die Zukunft im Bereich der Unternehmensgründung und im Bereich Mergers & Acquisition gehört dem flexiblen Privatkapital, Business Angels, kommerziellen Beteiligungsgesellschaften und schlussendlich Investmenthäusern, deren Ausgestaltung nur noch vage erkennen lässt, wie das Bankbusiness der Vergangenheit einmal war.

Dennoch zeigen erste negative Reaktionen von Anlegern und notorischen Besserwissern[3] auf Insolvenzen im IT-Bereich, daß sich Unternehmensgründer noch auf einem schmal ausgelegten Drahtseil bewegen und sich rasch mit Befürchtungen auseinandersetzen müssen, die mit dem Unternehmen wenig, dagegen mit dem Kapital- und Anlagemarkt viel oder ausschließlich zu tun haben.

Die Gründung eines Unternehmens im IT- und Forschungsbereich[4] und Überwindung von Marktschwankungen oder aber Krisen und Fehlentwicklungen auf dem Markt erfordert eine dauernde Abstimmung und Kontrolle des prospektierten Unternehmensansatzes durch externe Berater[5], die als außenstehende Vermittler zwischen den oft vielschichtigen Interessen der an dem Erfolg des Unternehmens beteiligten Dritten vermitteln. Dabei geht es nicht allein um ein rein buchhalterisches Controlling, sondern um eine komplexe Betreuung des Unternehmens auf allen planrelevanten Gebieten, die für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit sowie der nachhaltigen Ertrags- und Entwicklungsaussichten von Bedeutung sind.

Venture-Capital-Geber, Banken und Berater sind heute Zielgruppe eines jeden Gründers und damit zunehmend einer Vielzahl von Gründungsansätzen ausgesetzt, deren Überprüfung schon aus Zeitgründen problematisch ist. Es kommt daher heute darauf an, daß ein von Anfang an professionell gestalteter Businessplan von ebenso professionell agierenden Beteiligten erarbeitet wird. Dabei sollten gleich zu Beginn die Schwächen der üblichen Pläne angesprochen und mitgeteilt werden, auf welche Weise die Schwächen konkret ausgeschlossen und Vorsorge dafür getroffen wurde, daß ein Problemfall im Fall des zu beurteilenden Plans nicht auftritt oder auf ihn rechtzeitig reagiert werden kann.

Die typischen Fehler eines Planes ergeben sich in den Bereichen der Marketing-Analyse, der Beobachtung der Wettbewerber und bei der Kalkulation der real entstehenden Vorlauf- und Investitionskosten.

Die Erfahrung lehrt, daß Unternehmensgründer anders "veranlagt" sind als Berater und Investoren. Ein Haupthindernis des gegenseitigen Verständnisses ist der unterschiedliche Sprachgebrauch und das unterschiedliche Verständnis in bezug auf technische, fachliche und finanzielle Zusammenhänge. Auch ein gutes Konzept kann daran leiden, daß es von niemandem verstanden wird. Umgekehrt haben ausgewiesene Konzepte oftmals den Nachteil, daß das wirtschaftliche Gerüst zu schwach ausgeprägt und das Management der erforderlichen Umsetzung nicht gewachsen ist oder entspricht.

Die nachfolgenden Problemfelder sollten bei der Erstellung eines Businessplanes einer besonderen Überprüfung unterzogen und vor allem kritisch durchleuchtet werden. Erst wenn jeder Bedenkenträger widerlegt und von der Schlüssigkeit des Konzepts überzeugt ist

Unzureichende Marktanalyse [6]

Geldgeber wollen vor allem wissen, wie groß der Markt ist für die neue Idee: Wer ist die Zielgruppe, wie viele potenzielle Kunden gibt es, wie viele davon haben wirklich ein Interesse an dem Angebot? Wer den Markt nicht ausreichend analysiert, der kann Umsatz und Ertrag nicht richtig einschätzen und damit die Chancen der Idee nicht richtig kalkulieren. Dennoch ist bei 81,8 Prozent der Businesspläne die Marktanalyse unzureichend.

Wünsche des Consumers

Eine Konsequenz der mangelhaften Marktbetrachtung; Egal, wie gut das Produkt auch ist, wenn es keine Kundenbedürfnisse befriedigt, dann wird das Projekt scheitern. 79,4 Prozent der Gründer fragen sich zu wenig, welches Problem von König Kunde sie eigentlich lösen wollen, sondern schwelgen stattdessen in falscher Detailverliebtheit.

Merke: Der Kunde will nicht den technisch besten Bohrer, er will die saubersten Löcher in der Wand.

Beste Problemlösung

Den Zweiten beißen nicht immer die Hunde, auch wenn das 42,8 Prozent der Businesspläne glauben machen wollen. Wer denkt, nur weil er als Erster eine Idee umsetzen konnte, es gebe keine Konkurrenz mehr, der irrt. Wenn ein finanzstarkes Unternehmen eine gute Idee kopiert, wird der Kunde nicht beim First Mover bleiben. Er wird sich für den entscheiden, der sein Problem am besten löst.

Definition der Schwächen

Wer sich der eigenen Achillesferse nicht bewusst ist, kann sie nicht schützen. 72,1 Prozent der Start-Ups meinen, es ginge vor allem darum, Schwächen zu verschweigen und Risikokapitalgeber mit überzogenen Chancen zu locken. Weit gefehlt! Gerade eine realistische Einschätzung unterscheidet Traumtänzer von Machern, die an ihren Problemen arbeiten können.

Mehr als einzigartige Ideen

Gute Ideen allein reichen nicht. Nur die Hälfte aller Start-Ups (48,8 Prozent) erkennt die Notwendigkeit eines richtigen Plans. Dabei funktioniert eine Unternehmensgründung wie eine Bergbesteigung: Zunächst müssen die Ausrüstung besorgt, der Rucksack gepackt und die Route geplant werden. Unterwegs umzukehren ist nicht möglich, und je höher man steigt, desto dünner wird die Luft. Wer nur auf seine vermeintlich einzigartige Idee vertraut und den Businessplan nicht als Planungs- und Steuerungsinstrument betrachtet, mit dem man die eigene Idee und Firmengründung überprüfen kann, dessen Expedition wird scheitern.

Gewinn für den Venture Capital-Geber

Was springt für mich dabei raus ? 80 Prozent der Businesspläne leiden an falscher Ichbezogenheit. Weil viele Gründer zu sehr an das eigene Konto denken, wird viel zu wenig bedacht, was für den gewünschten Geldgeber attraktiv ist. Der ist zumeist am Return-on-Investment interessiert. Deshalb sollte der Businessplan-Schreiber entsprechende Gesichtspunkte in seiner Argumentationskette berücksichtigen und den Gewinn für den VC deutlich machen.

Tippfehler und ähnliche Formalitäten

Fehlende Form verhindert Verständnis. Wie beim Bewerbungsschreiben macht der Ton die Musik. Dennoch missachten 54,2 Prozent der Start-Ups selbst trivialste Regeln der schriftlichen Gestaltung wie Struktur, passender Tonfall und eine sinnvolle Gliederung. Wer seine ureigene Idee nicht einleuchtend und adäquat vortragen kann, disqualifiziert sich selbst. Wer Traktoren verkauft, bedient sich einer anderen Tonart als der Verkäufer von Trendartikeln. Die Argumente sollten logisch aufeinander aufbauen. Vermutungen und Annahmen müssen mit Zahlen belegt werden, und insbesondere bei technischen Ideen muss deren Nutzen möglichst klar herausgearbeitet werden. Tippfehler und ähnliche formale Fehler bedeuten dabei nicht nur Punktabzug in der B-Note, sondern eine rote Karte zwei Minuten nach Spielbeginn.

Fehler beim Rechnen

Fakten, Fakten, Fakten – aber richtig müssen sie schon sein. Unglaublich viele Businesspläne (71,8 Prozent) konzentrieren sich mit überzogener Scheingenauigkeit lieber auf die dritte Stelle nach dem Komma als darauf zu achten, dass das schöne Zahlenwerk möglichst ohne Lücken ist. Alle Bereiche des Plans sollten durch korrekte Zahlen gestützt sein, was richtige Kalkulationsmethoden voraussetzt. Wer falsche Steuersätze annimmt, falsche Formeln benutzt oder Fehler beim Rechnen macht, der erleidet Schiffbruch im Zahlenmeer.

Schwachstellen im Team

Personalrekrutierung ist wie die Mannschaftsaufstellung beim Fussball – zwei Liberos sind einfach einer zu viel, und bei einer schwachen Abwehr nützt auch der beste Sturm nichts. Wer zum Team gehört, muss eine relevante Funktion erfüllen. Wichtige Bereiche brauchen dabei mehr Personenpower als unwichtige. In 62,3 Prozent der Fälle ist die Personalstruktur aber einseitig. Der Businessplan muss über eventuelle Schwachstellen im Team informieren und Lösungen - z. B. Personalakquisition, externe Beratung oder Networking – nennen, vgl. www.transition-group.de

(Auszüge) Muster-Prüfbericht über den Business-Plan (Gliederung)
der

Xyz AG
- Aktiengesellschaft -

Executive-Summary der Xyz AG (Zusammenfassendes Planergebnis)

Die Xyz ist ein innovatives Dienstleistungsunternehmen im IT- bzw. high tech-Bereich, das aufgrund der Verknüpfung traditionellen Dienstleistungs-Know-Hows, moderner Datenbanktechnik, Internet und EDV-Techniken sowie aufgrund der konzeptionellen Einbindung kaufmännisch ausgebildeter Manager, Multiplikatoren und Partner mit interkulturellem Hintergrund die Voraussetzungen für eine flexible Eroberung strategischer Marktpositionen im In- und Ausland bereits heute verfügt.

Auf dem Hintergrund einer mehrjährigen Erfahrung in einem vergleichbaren IT-Segment wuchs der unternehmerische Ansatz für die Errichtung einer Gesellschaft, in der die internet- und datenbankgestützte Vermittlung und/oder Einbindung, Akquisition und Vermittlung von hochqualifizierten Fachkräften aus Wirtschaft, Hochschule, Wissenschaft und Forschung ergänzende Perspektiven im Bereich der modernen Dienstleistung, dem Personalmanagement und der Unternehmensberatung liefert.

Der wachsende Bedarf im In- und Ausland an Top-Kräften aus dem Geschäftsfeld begründet die Annahme, daß eine externe Dienstleistung in bezug auf den Geschäftsgegenstand unbegrenzte Möglichkeiten hat, soweit sie selbst die in sie gesetzten Erwartungen durch geeignetes Personal und Management sowie eine moderne Kommunikationstechnik erfüllt. Dabei kommt es zunächst in erster Linie darauf an, die strategischen Managementpositionen zu besetzen, um daran anknüpfend das back office aufzubauen.

Ein dynamisches, an die jeweilige Auftragslage geknüpftes Wachstum ist absehbar und wahrscheinlich. Eine rasche Ausdehnung des Geschäfts auf Auslandsmärkte gewährleistet Synergieeffekte, die nach herkömmlichen Muster nicht erreicht werden, da die Akquisition traditioneller Wettbewerber auf lokale Märkte und Printmedien beschränkt ist.

Besondere Bedeutung gewinnt der Unternehmensansatz auch durch das schnelle Wachstum und die realistische Entwicklung des Personalbestands, der allein im ersten Geschäftsjahr mit einer Mitarbeiterzahl von mindestens 50 aus der näheren Umgebung Potsdams im Rahmen dessen liegt, was aufgrund vergleichbarer Entwicklungen auf dem Markt mindestens anzunehmen ist.

Ziele des Unternehmens

IT-Dienstleistungen & Services (Forschung und Technologie)

Die IT-Dienstleistungsbranche ist ihrem Gegenstand nicht abschließend definiert oder festgelegt. Dem Geschäftsgegenstand werden ferner zugeordnet:

Personalvermittlung – Nachfragemarkt

Die Entwicklung auf den Weltmärkten

Die Bedeutung des interkulturellen Marktauftrittes

Der Ansatz von xyz-.com

Der Standort "Potsdam"

Wettbewerbssituation

Die Stellung des Unternehmens

Die technischen, fachlichen und persönlichen Voraussetzungen verfügen Gesellschafter, avisierte Mitarbeiter und Management aufgrund ihrer bisherigen beruflichen Entwicklung und Tätigkeit. Die Kompetenz im Datenbankmanagement beruht auf einer jahrelangen Erfahrung im .......Bereich.

Wettbewerbsvorteile

Strategische Partnerschaften

Kundentypen

Kundentyp 1

Typische KMU[9] ohne Personalabteilungsfacilitäten, die jede Dienstleisung extern einkaufen müssen.

Kundentyp 2

KMU oder Konzernunternehmen mit eigenem Geschäftsfeld mit "Spezialitätenbedarf".

Kundentyp 3

Große KMU, Großunternehmen und Konzerne im Bereich Führungskräfte und strategisches Personalmanagement.

Chancen bei Großunternehmen und Einrichtungen

Sales und Marketing Strategien

Weitere avisierte Marketing-Geschäftsfelder

Wesentliche Aufgabengebiete des Managements und der Beschäftigten

CEO

CFO

VP-TOP Vice President-Tactical Operations

VP-TBU Vice President Technical Business Unit

MSOP – Manager Strategic Operations

MTOP – Manager Tactical Operations

Strategie-Teammitglied

Researcher

Teamleiter

Logistiker

Lebensläufe der Gründer und Beteiligten

N.N.

Personenangaben / Beruflicher Werdegang:

N.N.

Personenangaben / Beruflicher Werdegang:

Profil strategisches Management

sowie der unbedingte Wille, das persönliche berufliche Schicksal mit dem wirtschaftlichen Schicksal des Unternehmens zu verbinden.

Rechtliche Grundlagen und Konzeptionen

Rechtsform

Unternehmensgegenstand

Steuerliches Unternehmenskonzept

Prämissen für das Zahlenwerk und die Finanzierung

Finanzierung

Entwicklung des Mitarbeiterbestandes

Gewinn- und Verlustrechnung

Liquiditäts- und Finanzplanung

Planrechnung

Anlageverzeichnis (Planung)

Beabsichtigte Investitionen

Budgetierung

Patente/ Gewerbliche Schutzrechte

Lizenzen

Gezielte Marktuntersuchungen

Risiken und Schwächen

Externe Risikofaktoren

Interne Risikofaktoren

Stichwort: Beteiligungskapital (Venture Capital)

Auskünfte

Bestätigungsvermerk - Prüfbescheinigung

Ergebnis und Abschlußbemerkung

Der vorstehende Entwurf eines Musterbusinessplanes dient allein der Orientierung und als Hilfsmittel. Er genügt den Anforderungen einer professionellen Vorbereitung und Präsentation im Grundsatz, hat jedoch noch Schwächen im Bereich der eingangs erwähnten Problemfelder, was im Ergebnis allerdings darauf beruht, daß die Publikation des tatsächlichen Planes aus Gründen des Know-How-Schutzes hier nicht erfolgt.

Wer den Weg auf den Markt sucht, vor allem in Richtung USA oder Asien zielt, der sollte diesen Planansatz zum Ausgangspunkt seiner Bemühungen machen. Dabei wird es darauf ankommen, das Konzept von Anfang an mehrsprachig auszulegen, um den Zielmärkten zu entsprechen.

[1] NET-BUSINESS, Montag, den 26. Juni 2000

[2] Der Autor ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Steuerrecht in Berlin (Trempel & Associates) und berät Existenzgründer und Unternehmen bei Gründung, Verschmelzung, Umwandlung, Beteiligung oder Sanierung

[3] Banker sind in aller Regel die falschen Ansprechpartner, weil sie von der Sache wenig und vom unternehmerischen Handeln gar nichts verstehen.

[4] Die Rechtsform für einem Unternehmensansatz orientiert sich am Unternehmenskonzept und den statischen Überlegungen.

[5] Geeignet erscheinen heute nur: Spezialisten aus Unternehmens-, Rechts-, IT-, Steuerberatung und Mitwirkung bei der Wirtschaftsprüfung, die auf internationale Bezüge, Kontakte und einen internationalen Marktzugang verweisen können. Die Auswahl des geeigneten Beraters erfolgt sinnvollerweise durch ein casting.

[6] Häufigste Schwäche von Businessplänen ist das gänzliche Fehlen von Zahlen und Fakten, die idealerweise durch Marktstudien untermauert sind, um auf diese Weise ein realistisches Bild von der Möglichkeit der Geschäftsidee zu schaffen. Selten wird der Mindestansatz berücksichtigt, wonach aus einem Geschäftsplan mindestens hervorgehen muss, worin sich die konkrete Idee von bereits anders realisierten unterscheidet, welche Zielgruppe angesprochen ist und wie die Zielgruppe erschlossen werden kann. Niemand kann von einem Existenzgründer erwarten, dass er die gesammelte Erfahrung der Welt im Geschäftsleben beherrscht und auf jede ihm treffende Frage eine passende Antwort geben kann. Dessen ungeachtet ist zu berücksichtigen, dass professionelles No-How für den Erfolg der Kapitalakquisition unabdingbar ist und, was sehr viel besser als früher ist, in Hülle und Fülle zur Abrufung bereitsteht. Jedem Existenzgründer ist es heute zumutbar, sich kompetenten Rat in den Medien und den dabei zuständigen Institutionen zu holen, um wenigstens in Grundzügen die Fragestellungen aufzuarbeiten, die regelmäßig im Zusammenhang mit der Prüfung von Businessplänen von Bedeutung sind. Besondere Bedeutung verdient die sogenannte Executive Summary am Anfang eines Businessplans, in der kurz und bündig die Grundzüge der Geschäftsidee in konzentrierter Form zusammengestellt werden. Die Zusammenfassung des Geschäftsplans muss selbst so gut gestaltet sein, dass sie den Leser zum Weiterlesen animiert, der auf den Folgeseiten, wie anhand eines Roten Fadens, durch das Unternehmenskonzept geführt wird. Häufigste Fehlerquellen bei der Gestaltung eines Businessplans sind: die Gliederung ist unübersichtlich und genügt nicht ansatzweise den üblichen formellen Anforderungen. Selten ist die Geschäftsidee ausreichend recherchiert, dass Firmenziel hinreichend bestimmt und wichtigsten Marktdaten aufgelistet. Der Ersteller eines Businessplans hat den Nachweis zu führen, wie denn der Jungunternehmer bzw. Neuunternehmer die üblicherweise fehlende Erfahrung im Bereich Marketing, Planung, Kontrolle und Personalentwicklung kompensieren will. Nicht selten werden die Start- und Anlaufkosten im Vorfeld des Unternehmensbeginns gänzlich unterschätzt. Die Erfolgsaussichten sind schlüssig zu belegen und die Argumente für den Erfolg der konkreten Geschäftsidee so spezifisch darzulegen, dass Widersprüche von Anfang an vermieden. Besondere Bedeutung sollte der Existenzgründer den Risikofaktoren beimessen. So sind alle denkbaren Szenarien durchzuspielen und planerisch aufzuarbeiten. Besondere Bedeutung erlangen regelmäßig die Banken oder sonstige Geldgeber, die mangels spezifischer Fachkenntnisse ihre Einschätzung hinsichtlich des Geschäftsplan nur von einer Überprüfung der mitgelieferten Zahlen, Daten und Fakten vornehmen können. Ergeben sich hier Widersprüche oder Unstimmigkeiten ist das Ergebnis vorprognostiziert. Nur detaillierte Angaben sind glaubwürdig und stärken den Gründer. Bei der Einschaltung von Beratern oder helfenden Dritten, insbesondere Beratungsgesellschaften, ist besondere Vorsicht geboten. Natürlich kann ein externer Berater, der die Denkansätze von Finanzinstitutionen kennt bei der Ausfertigung eines Geschäftsplans behilflich sein. Allerdings wird ein externes Finanzinstitut oder aber eine Förderstelle relativ schnell die Frage aufwerfen, ob denn der Geschäftsplan auf der baurigenären Vorstellung des Geschäftsgründers basiert und von diesem inhaltlich getragen werden kann oder nicht. Der beste Businessplan ist im Ergebnis unbrauchbar, wenn der Gründer ihn inhaltlich nicht selbst nachvollziehen und in jeder Hinsicht reflektieren kann. Der Geschäftsplan muss schriftlich geworben sein, was zuvor im Kopfe des Erfinders entwickelt wurde. Nur wenn die hinter einem Geschäftsplan stehende Persönlichkeit die Einhaltung der Eckdaten garantiert, wird ein guter Geschäftsplan plausibel sein. Aus dem Geschäftsplan muss das Herzblut des Erfinders hervorgehen. Infos auch unter : www.dta.de. Deutsche Ausgleichsbank bietet unter der Rubrik Kostenlose Existenzberatung diverse Downloads an.

[7] vgl. "hunter vermittelt junge Talente in China via Internet", Handelsblatt vom 26./27.05.2000, Seite 8.

[8] Z.B. Rover/BMW; E-Plus, DaimlerChrysler u.a.

[9] KMU = Kleine und mittelständische Unternehmen

Der Businessplan am Beispiel eines Internet-Start-Up`s in der Praxis[1]

Stichworte - Inhaltsverzeichnis

Wünsche des Consumers

Ergebnis und Abschlußbemerkung