Insolvenzvermeidung und Krisenmanagement in der ärztlichen Praxis – Wie der „Runde Tisch“ helfen kann

von RA Eberhard J. Trempel (Fachanwalt für Steuerrecht), Berlin

Die Stichworte Vermögensgefährdung, Insolvenzgefahr, drohender Vermögensverfall und Existenzangst sind auf dem Hintergrund der scheinbar immer maroder werdenden Finanzierung des Gesundheitswesens zunehmend für viele Ärzte von erheblicher praktischer Bedeutung. Insolvenzen, Praxisaufgaben und Zusammenbrüche sind nicht mehr ungewöhnlich und überschuldete Ärzte, die auch noch ihr Privatvermögen verlieren immer häufiger anzutreffen. Angehörigen der anderen freien Berufe geht es dabei nicht besser. Was tun also, wenn es eng wird, vor allem wenn die Banken den eigenen Spielraum einengen ?

Eine Antwort kann in der Beratung oder der Nutzung des Sanierungsinstrumentariums des von den Handwerkskammern und Industrie- und Handelskammern sowie der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) getragenen „Runden Tisches“ liegen. 

Der Autor ist ein „Moderator“ des sogenannten bundesweit eingerichteten „Runden Tisches“, der auf Antrag eines betroffenen Unternehmers in Krisenzeiten zur Abwendung der Insolvenz einberufen werden kann. Ansprechpartner sind die örtlichen Kammern. Finanziert wird er Runde Tisch aus Mitteln des Bundes, die über die DtA abgerufen werden können sowie einem Deckungs-Beitrag der betroffenen Unternehmen. Die Moderatoren werden ehrenamtlich bestellt und sollen vor allem die betriebswirtschaftlichen Grundlagen eines Betriebes analysieren und einen Sanierungsvorschlag erarbeiten. Er berichtet über seine Erfahrungen im medizinischen Bereich.

Der Auftrag überraschte mich. Selten nutzen Freiberufler das in der gewerblichen Wirtschaft geschätzte Instrument des „Runden Tisches“ zur Existenzsicherung in Krisenzeiten. Doch Krisenzeiten sind auch bei Freiberuflern heute angesagt. Die Kammern der freien Berufe halten sich mit Hilfestellungen gegenüber ihren Mitgliedern in Krisenzeiten aus unverständlichen Gründen sehr zurück. Bekannt ist oftmals nicht einmal die Institution und der Ansatz des „Runden Tisches“, die bundesweit von einer Vielzahl erfahrener Berater zu einer Erfolgsstory wurde. Der Begriff der Für- und Vorsorge in den Angelegenheiten der freien Berufe muß scheinbar noch definiert werden. Der „Runde Tisch“ bringt alle von einer Krise Betroffenen über den Moderator an den Tisch, um nach Analyse der Ursachen der Krise im Interesse des Arbeitsplätze und Existenzerhalts einen Sanierungsvorschlag zu vereinbaren.

Die Ausgangslage war denkbar ungünstig und es schien, dass es schon 5 nach 12 war. Nach bereits zwei Jahren vergeblicher „Sanierungsbemühungen“ der altvertauten Steuerberater, ergänzenden und unvorstellbar untauglichen Betreuungsversuchen gut bezahlter „Spezialisten“ ohne ganzheitlichen Beratungsansatz waren Praxis und Inhaber fast zahlungsunfähig, überschuldet und rund 20 Arbeitsplätze waren gefährdet. 

Die Bank war nicht mehr bereit den laufenden Geschäftsbetrieb zu finanzieren und drohte nicht nur mit der Kündigung der Kredite sondern mit der vollständigen Einziehung aller Ansprüche gegenüber der KV, die sämtlichst abgetreten waren. Der laufende Betrieb der Praxis erzielte aufgrund sinkender Punktwerte, gedeckelter Honorare und steigender Kosten keinerlei positive Einkünfte mehr. Rücklagen für notwendige Ersatzbeschaffungen im Gerätebereich gab es nicht. Die privaten Eigenheim-Immobilien waren voll belastet und auf dem Hintergrund der Bankdrohung direkte Entnahmen gar nicht mehr möglich. 

Der angesammelte Berg der Gesamtverbindlichkeiten machte stattliche 3,5 Mio. DM aus. Ein Blick in das im letzten Halbjahr nur noch unvollständige Buchwerk ergab die nüchterne Erkenntnis, dass die letzten 12 Monate im wesentlichen auf Kosten der Bank und zugunsten der Spezialisten gearbeitet wurde und die Entnahmen nicht einmal die privaten Haushaltskosten deckten. Eine Situation also, in der die Perspektive fast aussichtslos schien. 

Die Ursachen sind bekannt und nicht nur in dem Beispiel erdrückend: „Sinkende Punktwerte“, „zurückgehende Erträge“ und die Deckelung der Honorare haben schneller zu einem Umsatzeinbruch geführt als Anpassungsmaßnahmen wie Entlassungen von Mitarbeitern etc. griffen. Gerade bei alten Praxen mit langjährig beschäftigten Mitarbeitern ist aufgrund der persönlichen Nähe der Betroffenen jede Anpassung schwer. Belastet durch den Praxisalltag fehlt die Zeit und Energie die richtige Entscheidung zur richtigen Zeit zu treffen.

Philosophie des Rundes Tisches ist es, unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten (Arbeitnehmer, Inhaber, Gläubiger und Schuldner) einen objektiven Interessenausgleich zu versuchen, um möglichst sowohl die Praxis zu sichern als auch die Ansprüche der Gläubiger zu optimieren. Ein jeder weiß, dass eine Insolvenz zu keinem befriedigenden Ergebnis führt und die Befriedigungsquoten in aller Regel bei maximal 5 % liegen. Hinzu kommt, daß die finanzierenden Banken sich vorab befriedigen können.

Im Gegensatz zu Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern droht allerdings bei Ärzten nicht der Entzug der Zulassung, so dass eine gesteuerte Insolvenz durchaus ein Gestaltungsmittel sein kann, wenn denn die Mittel vorhanden sind rechtzeitig eine Insolvenzplanung zu erarbeiten, die es für den Fall, dass die Gläubiger einer außergerichtlichen Klärung und Regelung nicht zustimmen, erlaubt, die Fortführung der Praxis unter der Kontrolle eines Insolvenzverwalters zu versuchen. 

Größte Schwierigkeit dabei ist in aller Regel die Handhabung der an die finanzierenden Banken abgetretenen KV-Erstattungsansprüche, die allerdings gleichzeitig eine große Chance sind. Die an die Banken in aller Regel im Rahmen der Finanzierung abgetretenden Ansprüche gegenüber der KV sind nämlich nur so lange werthaltig, solange die Praxis arbeitet. Wird der Betrieb eingestellt, so nützt der Bank auch der Honoraranspruch wenig, da er nach der Einstellung der Praxis ja nicht mehr existiert. 

Es ging im Beispielfall um die Frage, ob die Gläubiger (zu 80 % diverse Banken, Lieferanten, Krankenhäuser, Arbeitnehmer, Vermieter etc.) von einem alternativen Sanierungskonzept jenseits des Konkurses überzeugt werden konnten. 

Die Bestandsaufnahme ergab, dass eine Gesundung der Praxis und eine Überschusserwirtschaftung nicht kurzfristig möglich erschien. 

Langfristige Verträge mussten gekündigt oder angepasst, Lieferantenverträge geändert, Mitarbeiter entlassen oder ihre Gehälter gekürzt werden und es war eine Frage der Zeit, wann all diese Maßnahmen griffen, um die erste schwarze Zahl vor dem Komma zu erwirtschaften. Die erste Bitte um Geduld und die Aussicht auf eine Gesundung nach sechs Monaten führte zunächst dazu, dass die Hauptgläubigerbank sämtliche Kreditverträge kündigte und die beteiligten Ärzte in die Insolvenz entlassen wollte. 

Auf dem Hintergrund der langen und vor allem nicht erfolgreichen Bemühungsversuche der diversen Berater, deren Beitrag keine positive Wende erbracht hatte, wollte die Bank nicht weiter abwarten und sich auf die ungewisse Zukunft vertrösten lassen.

Die Gründe dieser Entscheidung ist durchaus verständlich und ermahnen die Betroffenen, in Krisenzeiten auf eine erfahrene externe Beratung zurückzugreifen. Die Haltung der Bank wird noch verständlicher, wenn man weiß, dass auch die Banken heute inzwischen größere Abwicklungs- als Kreditabteilungen haben und generell überfordert sind, jeden einzelnen Sanierungsversuch zu begleiten, wenn nicht einmal absehbar ist, wann eine Sanierung einen Erfolg hervorbringt. Auch die Abwicklung von Krediten kosten Geld.

In dieser Situation waren Erfahrung, Geschick, Umsetzungsfähigkeit und Überzeugungs-fähigkeit gefragt, um das „Ruder“ dennoch herumzureißen und die nach der Kreditkündigung nunmehr zuständige Abwicklungsabteilung der Hausbank von einem weiteren Sanierungsversuch zu überzeugen. 

Es ist schwer einen langjährig eingeführten Praxisbetrieb von heute auf morgen umzustellen und liebgewonnene Gewohnheiten in Frage zu stellen. Dennoch musste rasch gehandelt und die Kostenbelastung ermittelt werden, die maximal hinnehmbar war, um die ausreichenden Beträge zu erwirtschaften, die den Gläubigern zu einer Vergleichszahlung angeboten werden konnten. Eine intensive Beschäftigung mit der Kostenstruktur und den Mitarbeitern war erforderlich. 

Während die Praxisinhaber meinten, dass im Personalbereich kein Spielraum sei und Umgestaltungen vor allem auch nur durch die Anschaffung einer kostspieligen EDV kompensiert werden konnten, zählten für uns zunächst nur Erfahrungswerte. In einer Mitarbeiterversammlung wurden sämtliche Mitarbeiter mit der Lage der Praxis und ihrer ungewissen Zukunft konfrontiert. 20 Frauen mussten sich nicht nur mit dem Schicksal ihrer Arbeitgeber sondern mit der eigenen Existenz und Zukunft beschäftigen. Bei ohnehin durchschnittlichen Gehältern war von Anfang an klar, dass der Vorschlag einer Gehaltsminderung wenige Freunde findet und die Freisetzung von Mitarbeitern die wahrscheinlichere Perspektive war. Aber welche Mitarbeiterin mußte entlassen werden ? Und das noch kurz vor Weihnachten. 

Die Mitarbeiterinnen wurden daher gebeten, sich möglichst selbst schnell um neue Arbeitsplätze zu kümmern um die Praxis zu entlasten und das Ergebnis zu verbessern. Dabei war jeder Beteiligten klar, dass ein Freisetzen von Kollegen gleichzeitig mit einer höheren eigenen Beanspruchung in der Zukunft verbunden sein würde. Und das auch noch ohne moderne Technik. Lange Zeit war keine Investition in die EDV mehr erfolgt.

Die erfahrungsgemäß wichtige Einbeziehung der Mitarbeiter erwies sich wieder einmal als die entscheidende Reserve in der Krise. Zwar wichen einige Mitarbeiterinnen auf deren Mitarbeiter in der Zukunft festgebaut wurde vor dem Druck zurück und bemühten sich um einen anderen Arbeitsplatz. Andere hingegen, die bisher keine aktive Rolle in der Praxis gespielt haben, setzten Kräfte frei, die ihnen vorher niemand zugetraut hätte. 

Durch die Umstellung des Patientenbetriebes auf eine reine Bestellpraxis gelang es kurzfristig die Zeiten der Betreuung optimaler zu nutzen und vor allem den Praxisbetrieb zu entspannen. Da blieb sogar Zeit für Notfälle oder unangekündigte Patienten auch wenn es keine freien Nachmittage mehr gab. Ein ohnehin für die Patienten kaum erklärlicher Zustand im deutschen Gesundheitswesen.

Durch die eigene Offenheit und Transparenz der gesamten Sanierungsbemühungen der von der Insolvenz bedrohten Inhaber kam es im Ergebnis zu keiner einzigen arbeitsgerichtlichen Auseinandersetzung, sondern zu einer zwar traurigen aber im Ergebnis immer noch freundschaftlichen Auseinandersetzung. Jeder gekündigten Mitarbeiterin konnte ein Arbeitsplatz beschafft werden, denn die Qualität der Mitarbeiterinnen war bekannt. 

Die ausscheidenden Mitarbeiterinnen bemühten sich bis zum letzten Tag ihrer Arbeit um einen aktiven Beitrag bei der Suche nach Optimierungsmöglichkeiten. Und die wurden gefunden. 

Entgegen allen Annahmen konnte es durch eine Verbesserung des Einkaufs, eine nüchterne Verhandlung mit den Lieferanten und Wartungsunternehmen gelingen, die Kostenbelastung der Praxis um teilweise über 15 % zu senken. Auf dem Hintergrund der Ist-Zahlen der Vergangenheit und einer sorgfältigen Finanz-, Liquiditäts- und Ergebnisplanung gelang es, für jeden Arbeitsbereich und für jeden Kostenfaktor eine Plangröße zu erarbeiten, die nicht nur eine positive Zukunftsprognose erlaubte, sondern auch ein Überleben der Praxis, wenn denn im Ergebnis die Gläubiger bereit waren, auf einen Großteil ihrer Forderungen zu verzichten. Dabei wurde ein realistischer Ansatz vorgeschlagen und verhandelt, der sowohl einen Teilverzicht als auch einen Besserungsschein bei nachhaltig verbesserter Ertragslage in der Zukunft beinhaltete.

Konfrontiert mit den Planergebnissen zeigte vor allem die Gläubigerbank Nr. 1 Bereitschaft, die Sanierungsbemühungen zu unterstützen und einen Sanierungsvorschlag wohlwollend zu prüfen. Ein wesentliches Haupthindernis für die weitere Planung war die Frage in welcher Weise sich die Punktwerte in der Zukunft entwickeln würden. Diese wurden in den vergangenen Monaten immer problematischer. Zugrundegelegt wurde daher die aktuelle Situation. 

Im Ergebnis wurde ein Sanierungsvorschlag erarbeitet der die Befriedigung von 10 % der offenen Verbindlichkeiten auf der Grundlage eines konkreten Zahlungsplanen gegen Verzicht auf 90 % der Forderung sowie der Zahlung weiterer 15 % auf die Hauptsumme nach Tilgung der ersten 10 % vorsah. Letzteres entsprach einem Besserungsschein, der allein dann eingelöst werden konnten, wenn die Praxis ihr immer noch ehrgeiziges Ziel von 10 % erreichen wollte. Bestandteil des Vorschlages war die dramatische Herabsenkung der Entnahmen der Inhaber, die allerdings mit 2.500,00 € pro Monat Ent-nahmemöglichkeit immer noch weit mehr erhielten als bei einer totalen Insolvenzlösung.

Innerhalb eines Zeitraumes von drei Monaten folgten dennoch äußerst schwierige Verhandlungen mit den Gläubigerin, von denen einige trotz der dramatischen Situation immer noch höhere Quoten gerichtlich durchsetzen wollten. Allein daran drohte die Zustimmung der Mehrheit der Gläubiger zu dem Sanierungsvergleich zu scheitern. Vor allem die früheren Steuerberater erwiesen sich dabei als größtes Problem, obwohl doch gerade sie bei der notwendigen Umgestaltung des Betriebsabläufe nicht die ihnen zukommende Rolle übernahmen.

Im Ergebnis stimmten alle Gläubiger einer modifizierten Vereinbarung zu, wonach sogar eine unterschiedliche Behandlung einzelner Gläubiger vereinbart wurde. Vor allem Kleingläubiger und Sozialversicherungsträger sollten voll befriedigt werden. 

Bei einer sofortigen Zahlung ihrer Quote waren einzelne Gläubiger zu einem höheren Verzicht bereit. Andere waren mit längeren Tilgungsfristen einverstanden, wenn sie denn höher befriedigt werden würden. Hier ging es in aller Regel um die Vermeidung eines Anschlusskonkurses. 

Innerhalb eines Zeitraums von rund acht Monaten waren die wesentlichsten Probleme der Praxis gelöst und die Grundlagen für eine wenn auch noch lange Zeit steinige Zukunft geschaffen. 

Durch das Engagement der Inhaber und Mitarbeiter, die aktive Kostenkontrolle im Unternehmen, die externe Überwachung des Zahlungsverkehrs und Managements und ein sofortiges Reagieren auf Planabweichungen konnte das Unternehmen: Arztpraxis im wesentlichen stabilisiert werden. 

Die „private Vermögensseite“ wurde dennoch schwer beeinträchtigt. Nur einer der Partner konnte auf dem Hintergrund geringer Finanzierungskosten das eigene Heim vor der Zwangsversteigerung retten. Die Entnahmen reichten zur weiteren Tilgung aus. Der andere Partner verlor nicht nur sein Haus, sondern auch die Lebensversicherung. 

Ein großes Problem spielt im Rahmen einer Sanierungsbemühung immer die Frage, in welcher Weise die Lebensversicherungen von den Gläubigerbanken verwertet werden oder nicht. Für die meisten Ärzte dürfte der Verlust einer lange aufgebauten Lebensversicherung in den besten Jahren zu einer entscheidenden Demotivation beitragen. Ein demotivierter Praxisinhaber dessen einzige Perspektive die Arbeit für die Gläubiger gegen ein geringes Entgelt ist, kann den Sanierungserfolg gefährden und jeden Optimierungsansatz auch im Interesse der Gläubiger beeinträchtigen. Besonderes Verhandlungsgeschick und die Mobilisierung von möglicht „stillen Reserven“ oder guten Vorschlägen ist in dieser Situation daher besonders erforderlich. Nicht jeder Arzt und nicht jede Familie ist einer Drucksituation in der Krise gewachsen. Lang verborgene Konflikte brechen auf und nicht selten führt dauernde Existenzangst auch zu einem Krankheitsbild, das bei Entdeckung einer Zukunftsprognose im Wege steht. Wehe dem, der in dieser Situation ohne persönliches Netzwerk dasteht.

Eine Insolvenz konnte nach langen Bemühungen vermieden werden. Die Probleme sind damit noch lange nicht aus der Welt. Schon der nächste Geräteausfall kann neue Finanzierungsfragen aufwerfen und schon die nächste Software-Anpassung die vorhandenen Mittel überfordern. Externe Hilfe, Kontrolle und Steuerung des Sanierungsprozesses sind daher auch lange Zeit weiter erforderlich. Dabei ist auch auf die Kosten selbst zu achten. Der Anteil der Verwaltungskosten kann durch eine Einbezie-hung von qualifizierten Mitarbeitern in der Kostenrechnung oder Buchhaltung ebenso gemindert werden wie durch die Beauftragung ganzheitlich tätiger Berater, die sowohl Rechts- als auch Steuerberatung einschließlich Betriebswirtschaft anbieten.

Die Praxis besteht heute aus einer Mannschaft, in der jeder Spieler „den anderen“ stützt und die Patienten den Vorteil haben, engagiert betreut zu werden. Die Gläubiger haben die Gewissheit, das ihr Ergebnis trotz Krise und Verzicht verbessert wurde und sich ein konzentrierter Eingriff zur rechten Zeit und zur Vermeidung eines Insolvenzverfahrens durchaus lohnen kann. Die Erfahrung lehrt, das nur eine rechtzeitige Inanspruchnahme externer Hilfe Erfolg verspricht, wenn diese sich auf einen ganzheitlichen und professionellen Erfahrungsschatz stützen kann. „Betriebswirtschaft in der Arztpraxis“ macht mit Ergebnis wirklich Sinn, wenn sie mit unmittelbaren Konsequenzen und Vorteilen verbunden ist. 

Rechtsanwalt Eberhard J. Trempel

Fachanwalt für Steuerrecht

Trempel & Associates

www.biomedwell.de

www.trempel.de

Über uns Links Unsere Partner Philosophie Ärzte Apotheker Kliniken Therapeuten Gründung Finanzierung Sanierung Kosten Praxiskauf Praxisverkauf Auseinandersetzung Wellness Projekte Heilpraktiker Betriebswirtschaft Management Kostenrechnung Abrechnungswesen Arzthaftung und Risikovorsorge Werbung und Marketing Bewertung Liquiditätsplanung Finanzplanung Financial Planning

Biomedwell.de - Spichernstraße 15, 10777 Berlin
P: (030) 212486-0, F: (030) 2185432, webmaster@biomedwell.de